Стратегический менеджмент и Юникор.
--
Недавно мы запустили сервис для управления задачами бизнеса. Одной из особенностей инструмента является то, что с помощью него можно перейти к стратегическому управлению, системно повысить результативность и превентивно снижать экономические риски — вероятные негативные последствия, которые могут сказаться на экономике организации.
В этом материале хочу немного рассказать о том, что такое стратегия и стратегический менеджмент с нашей точки зрения и от чего мы отталкивались при внедрении функции.
Стратегия — это не план.
Говоря о стратегии, зачастую имеется в виду план достижения каких-то больших бизнес целей, в котором прописан определенный алгоритм действий. Следовать стратегии = следовать плану, где стратегическое управление сводится к верхнеуровневому контролю выполнения работ в рамках намеченного плана.
Истоки стратегии берут своё начало в военном деле, где задача стратега — планировать поведение и действовать таким образом, чтобы одержать победу над противником.
Позже этот термин перенесся в государственное управление, а потом и в бизнес. Смысл термина остался прежним — государственному правителю или предпринимателю нужно одержать над кем-то победу (в общем смысле — получить желаемое) и для этого создаётся некий стратегический план.
Термин «стратегия» дословно переводится как «искусство полководца» (от греч. stratos — «войско», ago — «веду»).
Но залог победы заключается не столько в планировании действий.
Давайте вспомним вторую мировую войну и стратегический план нападения нацистской Германии на СССР. Как пишется в Википедии: “При разработке плана «Барбаросса», рассчитанного только на «молниеносную войну», изначально была допущена недооценка противника и не учтена возможность перерастания быстротечной войны в затяжную”. Во что вылился провал плана — все знают.
В бизнесе показателен пример Kodak, которая когда-то была лидером на рынке фотографии, стоила миллиарды долларов, но не заметила происходящих изменений в мире фотокамер и в фотографии. В итоге, компания стремительно потеряла значительную долю рынка, подала на банкротство и распродала активы. От когда-то величественного бренда осталось одно название.
Руководство этой компании не могли представить, что так случиться. Наоборот. Ещё в 70-х годах они изобрели первую цифровую камеру, но посчитали направление бесперспективным. У них был свой стратегический план, которому они следовали, но в итоге проиграли.
Причина в том, что внешняя экономическая среда подвижна. Пока мы движемся к целям, окружение трансформируется. Так называемый VUCA мир случился не сейчас (Акроним VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity — нестабильность, неопределённость, сложность и неоднозначность). Он всегда был таким, но в последние полтора века меняется с ускорением.
Стратегическое видение.
Стратегическое видение — это способность учитывать различные факторы, которые могут оказать влияние на возможный исход игры.
Представьте себе процесс подготовки к соревнованиям. Как тренировать спортсмена, чтобы он победил? Хороший тренер всегда учитывает сотни различных факторов: индивидуальные (физические и психологические) особенности спортсменов, их сильные и слабые стороны, настроение, место проведения игры, покрытие, освещённость, погоду, количество болельщиков, скорость ветра, особенности тактики конкурирующей за победу команды... Способность разглядеть возможные факторы влияния— и есть стратегические видение.
Гарантирует ли наличие стратегического видения победу? Нет. Но чем больше влияющих на ход игры компонент мы способны учитывать, тем ниже неопределенность, детальнее карта местности и больше манёвров “в случае чего” мы можем совершить для достижения желаемых результатов.
Бизнес как экономическая игра.
Бизнес можно сравнить со спортивной игрой, где главный приз — много заработанных денег и признание. Вам нужно собрать команду, которая прилагает свой профессиональный труд для достижения результатов в рамках своих зон ответственности. Совокупно каждый из маленьких результатов складывается в общую результативность компании.
Так устроено в любой командой игре и в любом коллективном взаимодействии. У всех есть своя роль, свои зоны ответственности, своя работа и свои маленькие результаты, из которых складывается общая результативность команды.
В бизнесе есть свой главный тренер —основатель или генеральный директор, а тренерским штабом может выступать совет директоров или руководители отделов. В их задачи входит изучение поля экономической игры и предложение сотрудникам таких способов поведения, которые позволят организации достичь наилучших результатов.
Факторы влияния на результаты.
Давайте представим гонки. Что нужно сделать, чтобы выиграть? Из каких компонент состоит эта игра?
На первый взгляд, у нас есть гоночная трасса, автомобиль и водитель. Как-то эти компоненты друг с другом связаны и подгоняя их друг под друга можно найти оптимальную выигрышную стратегию. Если взглянуть шире, то мы выясним, что трасса имеет свою протяженность, траекторию и покрытие. У автомобиля есть мощность, аэродинамические свойства, качество сборки и управляемость. У водителя есть его опыт вождения и скорость реакции.
А ещё могут быть погодные условия, которые влияют на сцепление с дорогой и видимость трассы, другие гонщики со своими автомобилями, позиция на старте... Все они — факторы, которые в совокупности влияют на возможный исход гонки. Учитывая их, мы можем подготовиться к соревнованиям так, чтобы максимизировать вероятность прийти к финишу первыми.
В бизнесе тоже существуют факторы влияния. На результах компании сказывается поведение клиентов, настроение сотрудников, профессионализм менеджеров, активность конкурентов, добросовестность поставщиков, геополитическая ситуация в мире, пандемии и многое другое. В 90% случаях работа менеджера сводится к тому, чтобы затыкать дырки от постоянно возникающих проблем. Но стратег будет держать руку на пульсе и превентивно принимать такие управленческие решения, которые не допустят или снизят возможное негативное влияние этих факторов.
К слову, ядром японской производственной философии Кайдзен (которая опирается на идеи Деминга и сама легла в основу TQM, 6 Сигм и Agile, Скрам и т.д.) является мысль, что необходимо осуществлять постоянную перенастройку деятельности компании таким образом, чтобы никакая из возможных рыночных сил не могла негативно сказаться на экономических результатах.
Стратегический анализ причин и следствий.
Стратегическое видение позволяет видеть карту местности и обнаруживать факторы возможного влияния на наше продвижение, а с помощью стратегического анализа мы делаем выводы о причинно-следственных связях и закономерностях.
В середине 20-ого века, в период послевоенной промышленной трансформации, профессор Токийского университета Каору Исикава придумал графический инструмент, который позволяет выявлять причины возникновения производственных проблем и вносить необходимые изменения для корректировки проблемных результатов.
Горизонтальная линия по центру указывает на следствие (имеющийся результат или проблему). Сходящиеся к ней под наклоном красные линии обозначают корневые факторы (причины), которые привели к результату. А синие линии, которые сходятся к корневым причинами, являются причинами второго уровня. У них, в свою очередь, могут быть тоже причины, но уже третьего уровня. Каждая из причин является фактором влияния. Если мы сможем им противодействовать, то сможем изменить и результаты. Фактически, этот инструмент соединяет в себе стратегическое видение, стратегический анализ и является основной для плана действий.
Давайте вспомним пример с гонкой. Используя этот инструмент наша диаграмма выглядела бы примерно так. Мы не будем подробно разбирать выводы, которые бы сделал гонщик, но есть несколько важных наблюдений:
- Есть внутренние факторы влияния, а есть внешние. Внешними в данном случае являются погода, гонщики из других команд, трасса и автомобили конкурентов. Внутренними факторами являются наш собственный автомобиль и гонщик.
- Среди внешних и внутренних факторов есть те, на которые мы можем оказывать контрвлияние и есть те, которые можно только наблюдать и учитывать. Например, если во время проведения гонки появился туман (фактор, который мы изменить не можем) , то можно включить противотуманки и быть осторожнее при поворотах. А вот на прочность, мощность и вес автомобиля мы можем влиять напрямую и подобрать такую комплектацию, которая позволит транспорту вести себя на трассе оптимально.
В бизнесе принципы точно такие же: есть внешние и внутренние факторы влияния (макро и микроэкономические показатели). Внешними факторами является всё, что связано с клиентами, конкурентами, поставщиками, государством и социальными институтами. Внутренними факторами является всё, что связанно с сотрудниками, с продуктом, с работой, с управлением и бизнес-процессами.
Таким образом, чем глубже наше видение причин, длиннее и точнее мыслительные цепочки причинно-следственных связей, тем более системно и точнее мы можем корректировать действия и влиять на результаты.
Искусство стратегии заключается не в создании плана, а в комбинации глубокого видения возможных препятствий на пути движения к результатам, анализа возможных последствий при столкновении с препятствиями и выборе такого поведения, которое позволит их обойти.
Стратегическое управление и Юникор.
Ну и немного расскажем о том, как эти принципы
соотносятся с нашим сервисом.
Мы изучили практически все возможные внешние и внутренние факторы, оказывающие влияние на достижения и результаты организаций. Получилось более чем 100 пунктов. В Юникор они представлены списком, сортированным по 12 категориям.
В интерфейсе мы не используем диаграмму Исикавы, факторы выводятся списком. Рядом с каждым из них есть информационная карточка, в которой описывается влияние.
Выглядит это так:
Как использовать в своих целях? Довольно просто. Нужно переключиться в режим управления “Компания”, ознакомиться с представленным списком факторов и их детальным описанием. Если вы понимаете, что на фактор можно воздействовать (скорректировать причину или нивелировать его негативное влияние), то выделяете нужный и в центральном окне ставите ту или иную стратегическую задачу. К задаче назначаете ответственных и исполнителей и ждёте выполнения работы.
Таким образом, регулярно возвращаясь к факторам, оценивая их, ставя стратегические задачи и выполняя их, — вы шаг за шагом снижаете экономические риски и превентивно влияете на будущие результаты.
Это только начало развития функции стратегического управления. В будущем мы внедрим возможность оценки факторов, добавим список возможных стратегических задач, развернем и улучшим описание, чтобы вам было удобнее заниматься своей т̶р̶е̶н̶е̶р̶с̶к̶о̶й менеджерской работой.
Надеюсь, материал оказался для вас полезным. До новых встреч! Бизнес в порядке с Юникор.
